内耗腾讯

经常会收到应届生朋友的咨询和求助，前阵子有个实习生的问题让我印象深刻。

他在腾讯实习了半年多，想要转正，实习的部门没有名额，只能去别的部门。但是，简历里却不能写项目经历。为什么？因为怕腾讯其它部门的人知道。

 

没错，不是怕公司外的人知道，单单就是怕其它部门的人知道，他们也在偷偷做这个项目。而类似的项目，在腾讯不下五六个，完全没有信息互通。

 

腾讯内部的这种山头林立，各自为战，并且充满敌视的境况，经常超出常人的想象。与其说是办公室政治，倒不如说是为了各自 KPI 的谍战大戏。

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在前阵子传播甚广的汪华、李开复的访谈中，汪华就提到了，错过字节跳动的关键原因在于，流量平台和搜索平台应该是最能做好头条在做的这些事情的。

 

然而结果是，不光早就丧失了产品创新能力的百度没有跟上，连一直自诩有全中国（甚至世界）最好的产品经理团队的腾讯，也没有跟上。

 

战略失误当然是一个方面。但山头林立，一定也是关键因素。就拿短视频产品来说，腾讯有 17 款之多。

 

（图片来源：《腾讯有多少短视频产品，我们数了数：约17个》）

 

据说在内部短视频斗争惨烈的时候，某知名产品所在的楼层，为了防止信息泄露，禁止任何外人进入，对，哪怕是公司内部的同事，全部禁止。

 

不仅仅是短视频产品，腾讯的其它类别产品，也有直接竞争关系。

 

比如微信读书和 QQ 阅读，分属两个事业群，独立运作。起初还会有内容类型的区分，在微信读书上线大量网文之后，也没有明确界限了。有网友评论，在阅文内部，都有十几个山头。

 

 

当初跟今日头条直接竞争的信息流产品，潘乱在《腾讯没有梦想》提到，包括腾讯新闻、腾讯视频、天天快报等，至少有 9 家。还是打不过头条。

2

在写《我看中台》的时候，我跟各个公司的朋友都聊了下，腾讯的中台也在努力推动，不过依然看不到“业务中台”的影子，更多还是在偏支撑的技术中台层面。

 

更加让我印象深刻的是，好几个腾讯的朋友，完全不了解其它部门的情况，也不了解中台建设的进展，几乎只能关心到自己部门的事情，甚至自己手头的事情。而我跟阿里的朋友聊，远在上海的饿了么的朋友，也能对菜鸟和盒马的战略和发展做些评论。

 

从流动性上看，腾讯的朋友，只要不离职，过了几年，会发现他们还在原来的部门。阿里的朋友，则通常是过了几年就换去新的部门，做新的业务。这种流动性也提供了一些潜在的协作价值：老同事们四散在各个部门，很易于跨部门项目的推进。

 

流动性不仅是腾讯内循环的，还有外循环。腾讯是对挖人最为敏感的巨头公司。腾讯甚至跟有投资关系的互联网公司都签了禁止挖人的协议，严格要求不能动自己的高 P。如果你是腾讯的投资公司，如果你碰巧挖了一个腾讯的 4-1，那马化腾甚至可能亲自给你打电话。

 

这种机制有利有弊。好处是短期内的稳定性，但坏处是，腾讯的某些业务负责人，由于长期只在腾讯环境里成长，思维方式未必开放。

 

以所谓“古典产品经理”和用户体验为主导的观念，就是追求用户价值最大化，这是真理无需辩驳。但如何验证是件更难的事情。在腾讯的产品经理，往往都是做“主观验证”，也就是自行判断。这样对产品经理的个人素质和个人经验是极大的考验，人人都可以都是产品经理，但不是人人都是俞军张小龙，对于差点儿事儿的产品经理，也很容易就陷入“自嗨”。与此对比的，字节跳动和拼多多，都是拿真实数据快速检验，虽说会弱化产品经理的主观能动性，但至少刀刀在肉。

 

从腾讯的某些朋友接触来看，他们已经有了百度的影子。在黑云压城的暗光里，他们还会说：“大盘依然在我们手上，我们对用户价值的理解更加深入，未来输赢尚未可知。”

 

 

3

组织变大之后，势必要做中台。难点不是做中台，而是从中台化和独立快速迭代中，找到平衡点。不管往哪边失衡，都会出问题。

 

腾讯的赛马机制显然就是往“离散化、游击化”的方向失衡了。但这很符合一个汪华提到的概念：“VC 高度依赖老中医式的个人判断，导致无论是组织架构还是整个基金的能力建设都很难。所以VC采用合作制也是这个原因，不规模化，手工作坊制和合作制本质上是最好的。尤其是过去八年，在机会非常多的情况下，VC 们去当枪手，而不是打阵地战——成了最好的抓住过去八年机会的方式。”

 

只是，腾讯不是 VC，腾讯的业务团队也不是创业者。

 

赛马机制的本质，其实就是在把在公司内部的业务变成了投资关系，而非是紧密的组织协同关系。然而内部的新项目，员工没有生存压力，大家都吃着工资，享受着潜在的公司资源，核心目标是年底汇报的 PPT 是否能带来年终奖，这样的组织效率就很难说了。

 

这种机制也与另一个现状紧密相关：腾讯各业务的领头人，实际上是财务负责人。

 

这个理念是自上而下的，从管理层而言，他们更多的是管“财务模型”，而不是管业务。

 

我跟一个从腾讯离职的朋友聊天，他最担心的就是自己跟的总经理，是投行出身，非常懂数字，但实际上不懂业务。跟他并不能学到什么。

 

结果就是，各个业务由于无法自上而下做设计、做业务规划，就只能放任下面的团队去抢资源、拿结果。财务模型里，当然是 ROI 和 KPI 至上，再加上缺乏业务的把控，结果就是前文提到的，山头林立，却都打不过竞品。

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在这样的内耗之中，腾讯错过了短视频和信息流，亲自给一家新巨头腾出了足够的空间；腾讯错过了企业应用（企业微信和腾讯文档的体验，比钉钉和飞书差出太多）。要不是财大气粗把版权垄断，腾讯可能也要错过音乐。

且不说战略方向和组织文化的问题，就拿现在腾讯系的产品的基础体验来看，都非常让人失望，跟支付宝比都好不到哪里去。

读到这里，你可能会说，有些话，好像潘乱在《腾讯没有梦想》里已经提到了。
 

是的，时过境迁，潘乱老师的《腾讯没有梦想》已经成文一年半了，腾讯内部还是在抢蛋糕。

 

而我的实习生朋友，简历依然没法写。