概述

本文主要是对《OKR工作法》一书内容的总结和整理，后面会附上相关的内容概览供大家参考。

整理内容

OKR工作法是什么

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

在OKR工作法中，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

为什么需要OKR工作法

可以实现团队的重要目标。

我们应该怎么使用OKR工作法

每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。

OKR工作法原则

1. 目标要明确方向且鼓舞人心。
2. 目标要有时间期限。
3. 有独立的团队来执行目标。

确定的目标有什么要求

目标需要有挑战、可衡量，同时关联行动。

如何确定目标有吸引力

1. 用目标来定义和驱动成功。
2. 传统学院派给不了让团队高产的目标。
3. 实时追踪目标进度。
4. 在邮件中沟通目标。
5. 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。

如何确定关键结果

需要和团队一起进行讨论，分清事情的优先级。

关键结果需要量化，同时实现关节结果应该比较困难，但并非不可能（50%把握）。

如何保证OKR工作法顺利执行

• 与关键结果无关的业务直接砍掉。
• 重视产品质量。
• 在破产之前找一些削减开支的方法。
• 清除团队里面的害群之马。
• 直面坏消息。
• 让所有人承担自己的责任。
• 分清事情的重要程度。
• 关注截止时间。

影响目标完成的因素有哪些

1. 没有给目标设置优先级。
2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。
3. 没有做好计划。
4. 没有把时间花在重要的事情上。
5. 轻易放弃。

OKR工作法常见的坑有哪些

1. 设置了多个目标。
2. 设置的周期过短——一周或者一个月。
3. 用绩效指标来驱动目标的完成。
4. 没有设置信心指数。
5. 没有追踪信息指数变化。
6. 把周一的会议当做是汇报例会，而不是谈话。
7. 周五过于严肃。

公司执行OKR方法具体步骤

1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。
2. 管理层用半天时间讨论OKR。
3. 管理层作业：向各自主管道部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。
4. 首席执行官确认部门OKR。
5. 自上而下关联。
6. 个人OKR（可选）。
7. 全体会议。

原文内容概览

确定目标

确定合适的目标，确保让团队聚焦到重要的目标上。

目标需要

• 有挑战
• 可衡量
• 关联行动。

讨论结果

讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题。

产出讨论结果需要和团队成员一起讨论。

与关键结果无关的业务直接砍掉。

重视产品质量。

在破产之前找一些削减开支的方法。

清除团队里面的害群之马。

直面坏消息。

让所有人承担自己的责任。

分清事情的重要程度。

任何一家公司都不是可有可无的。

关注截止时间。

尴尬的关键结果。

一次说太多，就和什么都没说一样。

团队成员共同讨论制定OKR。

评估成果

设定真正有挑战的成果。

确定因素

无法达成目标的5个关键因素：

1. 没有给目标设置优先级。
2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。
3. 没有做好计划。
4. 没有把时间花在重要的事情上。
5. 轻易放弃。

在实时OKR前，先明确使命。

OKR基本原则：

1. 目标要明确方向且鼓舞人心。
2. 目标要有时间期限。
3. 有独立的团队来执行目标。

关键结果需要量化，同时实现关节结果应该比较困难，但并非不可能（50%把握）。

OKR是自上而下关联的。它是常规节奏的一部分。它提供了一个不变且明确的目标。同时我们要准备好失败。

产品组织执行OKRD关键在于OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

控制好“承担责任—庆祝成果”节奏，可以使用Scrum敏捷技术。

使用场景

1. 季度OKR会议。

2. 服务部门OKR和公司目标想关联。

3. OKR会议的7个步骤：

   1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。
   2. 管理层用半天时间讨论OKR。
   3. 管理层作业：向各自主管道部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。
   4. 首席执行官确认部门OKR。
   5. 自上而下关联。
   6. 个人OKR（可选）。
   7. 全体会议。

4. 为最小化可行产品使用OKR。

5. 使用OKR改进周报。

6. 避开OKR常见的坑：

   1. 设置了多个目标。
   2. 设置的周期过短——一周或者一个月。
   3. 用绩效指标来驱动目标的完成。
   4. 没有设置信心指数。
   5. 没有追踪信息指数变化。
   6. 把周一的会议当做是汇报例会，而不是谈话。
   7. 周五过于严肃。

   最终建议

   如何确定目标：

   1. 用目标来定义和驱动成功。
   2. 传统学院派给不了让团队高产的目标。
   3. 实时追踪目标进度。
   4. 在邮件中沟通目标。
   5. 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。

   建议：

   只设置一个公司级别的OKR。

   给自己3个月的时间去挑战。

   目标里不要有传统考核目标。

   每周盘点时从公司OKR往下。

   OKR是自上而下关联的。

   OKR不是唯一一件你需要做的事情，而是你必须要做的一件事。

   周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报和指示。

   鼓励员工对公司ORK提出意见和建议。

   把OKR公之于众。