黄“退一步” 拼多多“进一程”

在同一量级的，还有特斯拉创始人马斯克。

在致全员信中，黄峥表示将拿出个人 7.74% 的股权，给到拼多多合伙人集体，如果按照目前 1000 亿美元的市值估算，约 77.4 亿美元。

“其中一部分可以在不影响拼多多现有股东利益的情况下，进行一些长期基础研究和社会公益等方面的探索，为公司提供额外的长期动力和蓄电池；一部分可以作为未来管理层的补充激励。”

他解释了这样做的原因。“团队的快速扩张，业务的高速增长和外部环境的剧烈变化，都在催促我们进一步迭代升级我们的管理团队和公司治理结构。”

拼多多创始人 & 董事长黄峥

这次调整后，黄峥将花更多的时间和董事会制定公司中长期战略，研究完善包括合伙人机制在内的公司治理结构，“努力从制度层面推进拼多多再上台阶，逐步成为有国际竞争力的公众机构”。

据悉，2017 年拼多多员工数为 1159 人，到 2018 年底达到 3683 人，到 2020 年，来到了 6000 人。急剧扩张的团队需要更合理的组织架构，而管理团队和公司治理结构的变化，往往意味着业务的调整与变化。

从 2018 到 2020，上市 2 年的拼多多，除了“百亿补贴”，似乎没有更多令人印象深刻的产品、业务层面的创新，更多的是过往战略的继续执行。

当下，外部环境剧烈变化。一边是阿里、京东的围剿，一边是抖音、快手等掌控流量的直播电商的追赶，作为曾经的搅局者，拼多多也焦虑了。

拼多多的焦虑

百亿补贴不是长久之计，靠补贴快速收获了用户、扭转了口碑之后，接下来要怎么继续发展？

“现在，我们看见互联网解决的已经不只是效率问题，人们的虚拟与现实，线上与线下已经难分难解，相信“Costco+迪士尼”必然是零售消费市场的未来。”在本次的致全员信中，黄峥写道。

实际上，黄峥一直坚信这是新电商的未来。“拼多多致力打造一个网络虚拟空间和现实世界相融合的新空间，在这里用户可以用最划算的价钱买到想要的东西，同时也会在里面收获很多快乐。”他觉得即便不是拼多多做成了这件事，也是未来的“Costco+迪士尼”。

而 Costco 和迪士尼的精髓是什么？

Costco 是美国最大的连锁会员制商店，特色就是商品性价比高，它有一条规定，就是供应商在 Costco 的价格需要比其他任何平台都低，否则这个牌子的商品将不再出现在 Costco。

想要做到这一点，就需要有极强的议价能力，对供应链的把控能力。淘宝直播、抖音快手的直播，基本上都是这个逻辑。

过去，拼多多一直在拓展产业带。

最初，拼多多靠“卖农产品”起家，通过农产品上行为农户增加收入，为城市居民提供实惠，这成为当时平台成长的最强劲动力。之后，通过工厂 C2M 直销提高商品性价比，进入到了日用百货类，打开了更大的市场。

从 2020 年 3 月份开始，拼多多加快了动作，和宁波、青岛、东莞、泉州等不少地方政府签订了合作，5 月中旬，更是两天“拿下了”佛山、烟台两座城市。将更多的原产地“工厂店”直接纳入到平台中来，从货源上来保证商品更便宜。

C2M 是下半场的阻击重点

但这样的逻辑，淘宝、快手，同样也学得会。比如，快手直播电商诞生之初，主打的营销口号就是“源头好货”。而最近快手又和京东达成了合作，进一步弥补了自己供应链的短板。而淘宝特价版，淘宝工厂版背靠阿里集团，也是同理。可以预见，在对产业带的争夺上，竞争只会更加激烈。如何从同一个货源拿到更便宜的商品？如何保证平台商品的独有性？为了争取商家，除了对商家增加补贴，还有没有其他的方法？

另外，在国内，拼多多目前的活跃买家数突破了 6 亿，阿里 7 亿，京东 3.9 亿，抖音日活用户数超 4 亿，快手超 3 亿。各平台之间用户已经出现很高的重合，也就是说，在电商这一层面，越来越接近于一个“存量市场”。他们都面临的问题是，如何将购买行为尽可能多地留在各自的平台上。

这样的场景，是不是与过去互联网历史上的“烧钱大战”有些许类似？

这会是一场持久战。拼多多需要为这场战争做好组织层面的准备。

拼多多要走向哪？

迪士尼代表的是娱乐。黄峥设想的未来的消费场景是，人们在娱乐中，把东西买了，把钱花了。

一般来说，愉悦和焦虑更容易让人下单。显然，愉悦更具有持续性，它们的最终的目的都是为了促进成交。黄峥曾对《第一财经》表示，游戏是男生的消费升级，购物是女生最大的游戏。

从“多多果园”这样的游戏中，我们可以看到拼多多将购物和娱乐结合的动机。而游戏只是娱乐的一种。

按照这种逻辑，抖音、快手这样的娱乐平台同样适用于实现他的构想。

不过，拼多多也并没有完全错过直播，他们在今年年初为商家上线了直播功能，而且给了极高权重的入口位置，来提升买家与卖家之间的粘性、情感连接，进而提升复购率。不过，从目前的声量来看，与一线的直播电商平台仍有很大差距。

在拼多多这样的消费场景中，如何将“缺少头部主播、缺少粉丝基础、没有流量明星”的直播变得更有趣，如何定义直播的位置，都是拼多多接下来需要面对的挑战。

抛开稍微落后半步的直播电商布局，从购物的愉悦性上来说，过去两年，拼多多看似缺少了产品层面的创新。

这种“困局”会通过组织架构的调整得到改变吗？

拼多多董事长黄峥通过致全员信的方式宣布，经董事会批准，公司原 CTO 陈磊将升任公司首席执行官（CEO）

据悉，原 CTO 陈磊从 2007 年起，回国就职于欧酷网担任研发架构工程师，而这正是黄峥回国创业开的第一家公司。作为一直以来的“老战友”，陈磊很少公开露面。

2018 年，他在接受亿欧采访时曾提到，“未来的电商平台，流量分配将会越来越智能，考虑的因素也会更加全面，商家不必担心流量从哪里来，也不必担心产能跟不上；在任何时候，算法推荐错的东西给消费者，都是在浪费他们的时间和金钱，算法推荐得越精准，效率就越高，同时也能够提升消费者购物的乐趣。”

将消费者的需求更精准链接到厂家，将商品更高效地链接到消费者，用 AI 来实现选品、定价与流量分配，突破人工的局限性。高盛曾预测，到 2025，AI 将为零售业每年节省 540 亿美元成本，创造 410 亿美元新收入。

AI 等科技带来电商模式的升级

在他看来，效率可以带来乐趣。

但并不完全，当“虚拟与现实已经难分难解”，人们在虚拟世界的消费明显上升，精神文化层面的消费不断上涨，拼多多的 AI 技术能发挥多大作用？

如果要概括黄峥现在的焦虑，可以从 2018 年的致股东信中找到线索——“拼多多是一个平台，也是一个由众多用户、商家、平台管理人员/运营人员、平台基础设施和服务提供商，一起组成的一个互相依存的社区。”看得出来，他并不是站在一个商业机构的角度去看问题，而是站在社会的层面来看拼多多。当下，他想在社会发展的浪潮中，寻找拼多多的位置，继而找到拼多多发展的方向。

如何能够更接近未来，拼多多的下一段征程会是什么样的，值得我们期待。

附：黄峥致公司全员信：拼多多的一小步

十多年前，我们刚开始线上创业时，零售市场“控货+流量”的逻辑还是主流，在实践的磨砺中，我们看见了“普惠+人为先”的未来。

五年前，我们在端午节期间的一次失败大促，反而使得我更加相信“拼”这一模式，能有效聚集人的需求，在未来必然创造不一样的社会价值。

现在，我们看见互联网解决的已经不只是效率问题，人们的虚拟与现实，线上与线下已经难分难解，相信“Costco+迪士尼”必然是零售消费市场的未来。

这几年里，拼多多经历了飞速发展。团队的快速扩张，业务的高速增长和外部环境的剧烈变化，都在催促我们进一步升级我们的管理团队和公司治理结构。

就在昨天，我们召开了特别董事会，批准了管理团队的一次迭代调整：

从 2020 年 7 月 1 日起，我将不再担任公司 CEO。公司联合创始人、CTO 陈磊将接任 CEO。

同时，公司任命高级副总裁朱健翀为公司首席法务官（General Counsel），任命马靖为公司财务副总裁。

我将继续担任拼多多董事长。

伴随这次调整，我将按照 IPO 时的承诺，正式成立“繁星慈善基金”，并连同创始团队捐赠名下拼多多上市公司 113,548,920 股普通股（约占公司总股数的 2.37%），旨在推动社会责任建设和科学研究。该慈善基金为不可撤销的慈善基金，由独立受托人管理，保证慈善基金的所有资产全部用于公益用途。

拼多多将继续建立和完善合伙人制度。我将划出个人名下拼多多上市公司 370,772,220 股普通股（约占公司总股数的 7.74%）给到拼多多合伙人集体。其中一部分可以在不影响拼多多现有股东利益的情况下，进行一些长期基础研究和社会公益等方面的探索，为公司提供额外的长期动力和蓄电池；一部分可以作为未来管理层的补充激励。

我希望通过这次调整，管理层可以逐步把更多的管理工作和责任交给更年轻的同事，让团队加速成长，让拼多多成为一个更好更强的持续充满创业活力的公司。

这次调整后，我将花更多的时间和董事会制定公司中长期战略，研究完善包括合伙人机制在内的公司治理结构，努力从制度层面推进拼多多再上台阶，逐步成为有国际竞争力的公众机构。

正如我在 IPO 前的股东信中所述，拼多多承载着独特的社会价值，是一个公众机构，不是彰显个人能力的工具，也不应该有过多的个人色彩。我们将践行承诺，努力完善它的组织结构、“本分”文化，让拼多多因循它自身独特的命运生生不息，不断演化。

拼多多董事长 黄峥

2020 年 7 月 1 日