一场网约车司机们的“合作社实验”

它与 Uber、Lyft 等网约车公司最大的不同点在于，这家公司将由网约车司机持股控制，而不是风投资本。

合作社成立的初衷很简单：帮助司机获得更好的报酬，夺回对工作方式的控制，以及在公司发展、规则制定的过程中拥有更多话语权。

合作社承诺，会收取比 Uber、Lyft 更少的佣金比例，降低打车价格，提升竞争力。还会将利润通过股东分红的方式返还给司机。听起来像是一个“没有中间商赚差价”的模式。

在资金、技术实力上，合作社与 Uber、Lyft 这样的上市公司相去甚远。但仍有 2500 名司机已经参与进来，为合作社开车。他们在官网上宣布，要将公司发展的“方向盘”交还给司机。

不满意的司机

合作社生于司机对网约车平台的不满。

从 Uber 创业开始，大部分网约车平台都将司机视为独立的“承包商”而不是“劳工”。司机们参与劳动，但不受平台雇佣。车是他们自己的，需要自己负担汽油、车辆维护、保险的费用，平衡用车成本和开车收益。

创业初期，Uber 将“承包”的合作方式视为一种优势。司机可以自由安排自己的工作时间，将开车当作一种“副业”，作为一种灵活的额外收入来源。还有人认为，“零工经济”会鼓励更多人投身创业，去做自己想做的事。很快，整个“零工经济”膨胀为一门数十亿美元规模的生意。

但现在，情况已经和以前完全不同。Uber 的算法和激励政策不断鼓励司机多接单，获取奖励的难度也变得越来越高，“全职司机”开始变得越来越多。开网约车越来越不像是“创业”，而是更像“打工”，还是缺乏基本劳动保障的那种。司机失去了对工作的掌控，开网约车也不再是一项灵活的工作。

加州政府机构曾尝试过立法，强制 Uber 等平台将司机视为“雇员”，按工时计算“最低工资标准”，为员工购买社保，保障司机的权益。

2018 年，加州最高法院颁布了一项裁定，规定如果一项工作是公司常规业务的一部分，具有规律性，做这项工作的工人就不能被视为“承包商”。之后又基于这个思路，颁布了 A.B.5 法案，规定如果一家公司对员工的工作内容具有完全控制，员工只是“照本宣科”地做一件事，这项工作就不能被定义为“自由职业”。

这项法案很快影响了 Uber 和 Lyft 的运营方式。它们表示，如果政府强制将网约车司机视为“雇员”，它们将不得不开始干预司机的工作方式，限制司机工作时间和地点的灵活性。因为如果司机自行决定“加班”，这意味着 Uber 必须按照法律支付大量的加班费用。

相关的立法尝试，不仅遭到了 Uber 等公司、平台的反对，也引发了自由职业者们的抗议。因为网约车本质上仍是一个“想开就开，想休息就休息”的灵活工作，很难用针对“企业雇佣”的劳动法来进行约束。

2020 年 12 月，加州投票通过了“22 号提案”。Uber、Lyft 等网约车平台获得了 A.B.5 的“豁免权”，不再需要将旗下司机视为“雇员”。

尝试通过立法、行政监管来约束平台，保障司机权益的尝试被挫败了，但司机的不满情绪并没有因此消退。他们决定用一种更深层次的方式，改变网约车“不公平”的业态，直接绕过大公司的平台，尝试独立合作。

就这样，“网约车合作社”诞生了。

联合的火种

合作社由三名“创始人”联合发起创立：一名 Uber 前员工、一名劳工权益组织者、一名黑车司机。

三人分别代表了网约车行业生态里最重要的三个组成元素：他们懂平台，懂司机的需求，也懂得如何协调两者之间的矛盾，创造更多价值。

合作社的模式很简单：提供和 Uber、Lyft 类似的服务，但向司机收取更少佣金、降低打车价格。简单来说就是：省去中间商。除此之外，合作社不准备接受更多风险投资，而是将股权分给所有的司机。最终通过分红，将全部的利润，交还给司机。

合作社的创始人之一，Alissa Orlando，之前是 Uber 东非区域的运营主管。她表示，自己之所以离开 Uber，就是因为看到 Uber 对司机减薪后，司机感到不满却没有很好的应对之策。疫情期间，网约车司机希望平台能够为他们提供失业保险以及更多防护疫情需要的装备，又遇到了困难，这让她下定决心，参与创办这样一家合作社。

合作社的打车 App Co-op Ride 已经上线｜Driver's Cooperative

本月，合作社的打车服务正式上线，目前仅在纽约运营。他们招募了 2500 名司机，并向司机分发了股权。参与项目的司机对未来充满信心，他们认为合作社的模式会给他们的工作带来巨大改变。不仅是改善收入，更是对公司的运营方式拥有更多话语权。

合作社联合创始人，劳工组织者 Erik Forman 在接受纽约时报采访时表示，“我从未看到网约车司机们如此期待变革。他们（为 Uber 等大平台）开车的每一笔交易都会被抽成、剥削。所以他们希望找到一种方式，重新获得对平台的所有权、控制权。”

在公司运营层面，合作社的首要任务是给司机带来更多收入，但它们也在尝试解决更多问题。比如有部分网约车司机是通过贷款买车，参与到这一行。但当他们遭遇意外，比如疫情期间收入锐减，进而导致贷款断供，利息上浮，并最终使他们彻底失去这份工作、收入。针对这一问题，合作社与纽约当地的信贷机构合作，当司机在偿还车贷有困难时，可以靠合作社的担保，获得一笔低息贷款，帮他们度过难关。

此前，Uber 也曾向司机提供过贷款服务，借钱给司机买车，然后开网约车。但在 2017 年，公司被指控捏造网约车司机收入，并在贷款条款上弄虚作假。最终 Uber 向联邦贸易委员会支付了 2000 万美元罚款，并终止了贷款相关服务。

对商业公司来说，做“金融产品”的想法马上会被当成一门有利可图的业务。但对合作社来说，提供贷款服务的初衷和落脚点，永远在于“帮助司机”。这就是合作社模式的优势所在。

联合的火种被点燃了。但想要与近千亿美元市值的巨头正面竞争，事情不会这么简单。

“去平台化”的尝试

合作社的理想很简单：只要抽的佣金更少，就可以吸引司机离开 Uber，加入合作社。但事实，远比他们想的更复杂。

目前美国仍处于疫情期间，大部分人都不愿意出去开网约车，整个行业司机短缺。根据 Uber 的财报，2020 年前三个月，有 350 万活跃司机（包括外卖）正在开网约车，相比去年同期减少了 22%。

针对这一情况，Uber 和 Lyft 等平台都推出了“激励计划”，为司机增加奖金，鼓励更多司机出门开车。Uber 表示，纽约网约车司机在自己平台上的收入中位数是 37.44 美元每小时，高于合作社开出的条件。虽然随着疫情逐渐平息，Uber 提供的奖励大概率会下调，但目前的竞争态势，给“司机合作社”的冷启动，带来了巨大阻力。

Uber 和 Lyft 都是上市公司，背后有充足的资金支持。这让它们能够在疫情期间推出激励计划等措施，即便以亏损为代价，也要留住司机、乘客，探索新业务，保持增长。去年，Uber 的外卖收入已经超过了打车，成为更赚钱、也有更大想象空间一门生意。对合作社来说，它显然没有这样的资金实力和灵活性。

尽管合作社无法提供像 Uber 那么高的激励计划，还是有不少 Uber 司机在用他们的方式支持合作社。其中有一部分司机开始同时在 Uber 和合作社的平台上接单，并且表示会优先考虑服务合作社平台的用户。

原因也很简单，短期内 Uber 的奖励可能更高，但正是因为有合作社的存在、竞争，某种程度上才保证了司机不会被 Uber 过分“剥削”。有司机认为，只有参与合作社，你才能拥有属于自己的“一门生意”，而不会沦为平台的“工具人”。

除了创办“合作社”，还有其他民间组织在通过各种不同的方式，帮助司机对抗平台。比如帮助消除司机和平台间的信息差。｜Driver's Seat Cooperative

不只是司机合作社，还有更多类似的组织正在诞生，比如“司机座位合作组织”（Driver's Seat Cooperative)。这家合作组织致力于消除平台和司机之间的“信息不对称”。

它不提供自己的网约车服务，但它会对 Uber、Lyft 等不同网约车平台的数据进行监测、分析、对比，为司机提供相关建议。它还可以帮助司机记录、分析自己的开车收入数据，对开车的成本、收入、利润进行量化，并以更直观的方式呈现。

各种第三方组织，正在以不同的方式，开始成为行业的一股“监管力量”，去解决那些难以通过立法“一刀切”的问题。帮助劳动者，夺回更多属于自己的价值。

除了第三方组织，越来越多的资本公司，其实也在对自身进行“改造”。近几年，一个新名词“关注利益相关方的资本主义”（stakeholder capitalism）开始流行。

这个词由“以股东为核心的资本主义”（shareholder capitalism）衍生而来。相比传统的资本主义，只关注资本增值，以“股东利益”为核心，今天的资本公司，需要关注更多“利益相关方”，它包括雇员、消费者，也包括环境和社会。企业需要承担更复杂的责任，才能实现更长远的发展。苹果、IBM、微软等公司，都已经在尝试拥抱这一新模式。

站在今天，很难说刚刚破壳而出的“司机合作社”能够走多远，发展成什么样。唯一确定的是，人们会不断尝试创新制度，寻找更优的解决路径。