败局复盘：当每日优鲜穿上红舞鞋

复盘每日优鲜的发展历程后就会发现，这家公司始终停留在“资金筹码换市场”的思维模型——自成立起，每日优鲜难以停歇地利用优惠券和折扣来换取用户——这一行为持续了多年。

创始人徐正初期似乎相信，只要拥有足够的筹码，便能在当下还算不过账的模式上，烧穿一个市场，建立规模化模型，也能一举碾压所有对手。

即便在资本充裕的时代，这也是一条无法回头的路。几年下来，每日优鲜如同穿上了安徒生童话中那双“红舞鞋”，不断重复着烧钱、缺钱、靠数据融资、再烧钱、又缺钱、再寻求融资的怪圈。直至上市也没能摆脱出来。

这不仅让整个本地生鲜赛道陷入恐慌，也成为了创业方法论上，一个时代走向落幕的注脚，一场值得深刻复盘的经典案例。

01

4.5 亿美金的“筹码”和胜券

现在回想起来，员工陈庆林觉得，强者外表下的虚弱伏笔早已埋下。

那是 2018 年的下半年，上海市民的餐桌上开始出现由叮咚买菜供应配送的鱼和虾——水产冷链一直是生鲜行业的难点：高损耗、难存储，以及更高的食品安全标准可能带来的风险——这些一直都让每日优鲜望而却步；而上海这座城市的口味一直青睐水产，叮咚买菜很好地满足了这种需求。

不仅如此，“叮咚”出生在上海，更了解这里的市民心理——平台会在用户下单后赠送一把葱或大蒜，价值虽小，却极大地满足了用户的日常所需，提升了体验，打造了平台好感。“（这些）恰恰可能是决定（竞争）天平的那个东西。”

相比之下，自出生以来一路风光的每日优鲜，在用户运营上的逻辑上则“简单大条”得多：自始至终，“优鲜”始终以高补贴和优惠吸引客户，巅峰时甚至有过满 199 减 100 的力度。

这和每日优鲜的基因不无关系。事实上，出生以来，每日优鲜拿钱从不费力。其首创前置仓模式，即将仓库建在离消费者更近的地方，实现生鲜的 30-60 分钟极速送达。联合创始人曾斌回忆，“当时甚至 PPT 都没来得及做，整个投资 10 天就全部谈妥。此后三年，每日优鲜共完成了五轮约计 30 亿人民币的融资，囊括腾讯、联想、老虎基金等最明星的投资机构。

彼时这家公司并没有像样的对手，是公认的前置仓赛道第一名。创始人徐正漂亮的履历和农业项目“佳沃”的生鲜经验、以及腾讯的领投，都为其赢得了比同行更多的融资。

相比之下，叮咚买菜的融资历程则艰难得多——创始人梁昌霖曾在 6 个月内见了超过 150 家投资机构，没有一家愿意投资。军人出身的他意志坚定、作风硬朗，他在办公室里挂了曾国藩的画像——要效仿其“结硬寨、打呆仗”的精神。

每日优鲜、叮咚买菜融资历程对比 | 制图：极客公园

很快，叮咚买菜在上海飞速发展，2018 年下半年，众多投资机构开始跟进，其中包括知名机构红杉，以及曾经投资过每日优鲜的老虎环球基金。

如果说，之前每日优鲜对叮咚买菜只是“战略上藐视、战术上重视”，现在，后者开始被“优鲜”视作真正的劲敌了。

弹药在此时就位。2018 年 9 月，每日优鲜获得了高盛、腾讯、时代资本等领投的 D 轮 4.5 亿美元融资——陈庆林回忆，当时徐正希望用这笔巨额融资“迅速消灭”叮咚。

这在战略上是可理解的。2019 年的每日优鲜拥有覆盖 20 座城市、超过 5000 家前置仓。此外，前置仓还升级到了 2.0 版本，面积扩大到三、四百平方米，SKU 扩充三倍至 3000 多个。最重要的是，在现金方面，此时的叮咚买菜只融到 A 轮，手里不过十余亿元。在徐正看来，这是消灭对手的最好时候。

多位受访者告诉极客公园，徐正本人喜好德扑，曾经表示“德扑初级选手才看输赢，高手都看筹码”。4.5 亿美元融资的到账，让他自认获得了极具优势的筹码。2019 年 3 月，徐正亲自前往上海“督战”，与叮咚正面迎击，实质是打价格战，预算是 10 亿元。

这种用资金压制对手的打法，徐正曾经得到过正反馈。2017 年，每日优鲜孵化的无人货架项目“便利购”，正是通过砸入大额资金，消灭了对手，拿下了市场。

伴随徐正“干翻叮咚”的号令，每日优鲜挖来了前摩拜的增长副总裁杨毓杰（Jack Yang）担任 CGO（首席增长官）。当年，每日优鲜大规模的社交媒体投放和巨额补贴不惜成本——这在后来的招股书上显示为空前的亏损新高。

但这次，徐正的高举高打不仅没能给对手带去想象中的“灭顶之灾”，反而使自己陷入困境。2019 年 7 月，叮咚买菜上海日单量稳定超过每日优鲜，且履约效率、复购率等指标都优于每日优鲜。到 2020 年第一季度，叮咚的营收开始大幅高于每日优鲜。与此同时，每日优鲜在烧掉巨额资金后，现金流出现压力，开始撤退上海，压缩补贴。直至今年 4 月，业内人士曾告诉极客公园，叮咚已取得上海市占率的绝对份额，“每日优鲜可以忽略不计。”

15 岁获奥数竞赛一等奖，高二被保送中国科学技术大学读数学系，28 岁成为联想事业部最年轻总经理，33 岁创立每日优鲜并获资本青睐，精英出身的徐正爱启用精英背景的高管，即便对方并无相关业务背景——如让财务出身的CFO王珺出任华东大区总、让投行出身的COO孙原主负责创新业务。

“问题在于，他认为精英可以做所有事。”一名管理层认为。精英的优点在于“战略强、沟通逻辑清晰、善于总结出方法论”，但弱点正在于“缺乏实际经验、不够懂业务、不知道数据也会说谎”——在“水很深”的生鲜零售领域，这样的弱点可能是致命的。

上述管理层认为，比如线下零售领域极易滋生贪腐，因此需要管理者足够“接地气”、懂业务，同时够开放（听得进意见）、够细致（看得见问题）；另一方面，管理者也需要有足够的“担当”，这体现在不欺上、不媚下——“一些高官擅长制造漂亮的数字给老板交差，对实际问题却不关心、甚至不在乎。”

陈庆林呆过多家互联网公司，自认为还算熟悉互联网的节奏，但他也承认，即便在一众互联网公司中，每日优鲜的组织架构变动频率仍属于“非常快”——尤其到后期，来自上层的决定“几天一变”，中层立马跟随执行。这反映出整个公司的管理层毫无定力。

顺风的环境下，资本如潮水，能够将问题掩盖。一旦潮水退去，问题也如礁石一般浮现。

02

骑虎难下

时间来到 2020 年年初，新冠疫情让原本已经降温的线上生鲜电商再次焕发生机。

此前行业主要认为，自营型生鲜电商算不过账——一笔订单刨去商品成本后，还有很高的履约费用（仓储、分拣、物流等）、管理费用（人员开支等）、销售费用（地推等）——且生鲜极易腐烂，运输、存储、配送、退货等过程都可能产生损耗。这使得这笔生意的 UE 模型（单体经济模型）很难转正。

事实上，截至 2020 年，每日优鲜和叮咚买菜的 UE 模型都是亏损的。叮咚买菜每笔订单平均净亏 16 元，每日优鲜则净亏 21.1 元。

“本来资本圈都已经判了死刑了，尤其是前置仓模式。但疫情后，资本圈又热了起来。”一名投资人告诉极客公园。

但本该发力的时刻，每日优鲜却无牌可打了。

员工陈伟回忆，整个 2020 年，叮咚买菜和美团买菜都在大幅度地做补贴、线下拓展，而每日优鲜“其实什么都没做”。原因在于，2019 全年，每日优鲜亏损了近 30 亿元，基本把前一年融到的钱花完了，却整整一年没有获得融资。与之对比的是，叮咚买菜在这一年连续获得三轮融资。

“两者的轮次不同。”陈伟指出，2020 年，每日优鲜已处 D 轮，与对手相比，这是一个不利的时机。“D 轮之后投资人开始考量盈利能力和经营，而叮咚正是要铺规模的阶段。”另一方面，每日优鲜当年的估值已接近 30 亿美元，“市场上能够接住的资本有限。”

还有一个重要的原因，是每日优鲜自身表现不佳。自 2019 年GMV达到 76 亿元后，每日优鲜的 GMV 便停止了增长，同期活跃用户数量和订单量均下降。到了 2020 年，有了资本的加持，叮咚买菜的 GMV（130 亿元）更是超过了每日优鲜（76 亿元）接近一倍。

（每日优鲜和叮咚买菜的GMV对比）

一位曾与每日优鲜洽谈过的国美投资人士向极客公园佐证了这一点：在看完每日优鲜的模型数据后，他认为其没法跑赢。且跟叮咚相比，每日优鲜整体的数据都更差。

但疫情还是“救”了每日优鲜。2020 年春节，每日优鲜的日订单数量较上月增长超两倍，客单价从 80 元上涨到 120 元以上。一位内部人士透露，当时是公司创办以来最接近于盈利的时候。

借着疫情的助推，在市面上美元基金已几无可能的情况下，徐正转向了海外和国资。当年 7 月，中金资本、阿布扎比投资局（ADIA，来自阿联酋，是全球第三大主权财富基金）和苏州常熟政府产业基金共同投资了 4.95 亿美元。12 月，青岛国信、阳光创投、青岛市政府引导基金向每日优鲜战略投资了 20 亿元。

极客公园自每日优鲜员工处得知，今年 1 月 1 日，部分员工接到了公司的通知，要求员工将人力合同转签每日优鲜青岛分公司。早在青岛国资进入时，作为交换，每日优鲜承诺在青岛设立全国总部和分公司。原本寄希望于借每日优鲜成为“互联网之城”的青岛市政府没能等来荣耀，却损失惨重——不仅每股由成交价 15.8 美金跌破至 0.2 美金，还得到了一波即将申请劳动仲裁的雇员。

事后复盘来看（也令人失望的是），CEO 徐正似乎并没有从此前高举高打所带来的元气大伤中诞生真正反思，而是一再彰显了其喜欢“ALL IN”的赌性——在拿到 2020 年的两笔“救命钱”后，徐正牵头发起了华南、华北和华中地区的“三大战役”，再次为“烧补贴”而摩拳擦掌。

公司没有将主要资金投入自有商品，还是依靠给消费者发券、打折换取用户。折扣停止后，单量又再度下滑——几年下来，每日优鲜不断重复着烧钱、缺钱、融资、再烧钱、又缺钱、再寻求融资的怪圈。

每日优鲜商品线员工孟雷认为，每日优鲜的组织并不具备反馈问题的机制。他告诉极客公园，每日优鲜规定不能跨级汇报。“（所以）如果跟自己领导反馈（问题），自己就会被干掉。”

多位员工表示，公司内不乏经验丰富的零售行业老兵。但在上述人士看来，他们的表达能力不够好，得不到上层的喜爱和重用。这带来无论决策正确与否，统统照单全收的执行。最终，上报到管理者手上的，就是一个个漂亮的“数字”。

陈庆林指出，在拉新增长的环节，他注意到刷单现象严重。其中最严重的是深圳和天津市场，“后来公司发现很多用户是僵尸号，在内部干掉了很多人。”据悉，负责增长的杨毓杰后来也被调为大区负责人，于 21 年 4 月离开。

在部分管理层看来，后期的管理者并非没有发现问题的存在，但此时已经“骑虎难下”：如果打掉数据，势必失去资本支持，而这又将带来失血，让公司面临更危险的境地。

03

“诚信”

对于一家背负巨额亏损、在一级市场已经拿遍融资的创业公司而言，要想继续发展下去，上市已是最后的选择。但上市远不是终点，某种程度上，可能还意味着扯下最后一块遮羞布。

今年 4 月 30 日，原本是每日优鲜作为上市公司应向美国 SEC 提交上一年年报的最后截止日期，但每日优鲜表示“无法准时提交”，原因是“本公司董事会独立审计委员会『正在对某些事项进行内部审查』”。为此，每日优鲜收到了 SEC 的退市警告。

有消息称，作为审计方的普华永道在年初的审计中发现了每日优鲜的数据异常，为此拒绝在审计报告上签字，并一直拖延至今。

7 月 1 日，在每日优鲜发布的调查公告中，披露了此次财务数据的审查情况，提到次日达业务在上一财年的交易中存在“可疑交易”；“供应商和客户之间存在未披露的关系；不同客户、供应商的联系方式相同，某些交易还缺少物流信息。”最终导致的结果是使其在 2021 年的前三个季度分别虚增了 1.56 亿、2.56 亿以及 2.63 亿的收入。在公告中，每日优鲜特意强调公司管理层对此并不知情。

公告同时公布了此事处理的结果：“次日递送业务部负责进行可疑交易的个别员工已经确定。所有员工均已在审查结束前发出辞职通知。”

财务专业人士指出，“这实质上已经涉嫌财务造假了。”

搜寻公开信息不难发现，在数据披露口径方面，每日优鲜不止一次出现“言不符实”的情形：2020 年 7 月，每日优鲜前 CFO 王珺（已离职）接受媒体采访时曾表示公司已于 2019 年实现全面盈利。但 2021 年上市发布的招股书则显示，每日优鲜 2019 年 GMV 只有 75.9 亿元，亏损则高达 29.02 亿元。

同一时间，作为 E 轮的领投方，中金资本总裁肖枫也称，每日优鲜已经连续六个月在全国范围内实现了经营性正现金流。但根据每日优鲜后来发布的招股书及财报，2020 年上半年每日优鲜经营现金流为 -7.45 亿元。

一位证券分析师这样评价每日优鲜，“粉饰和掩盖真相是很多人常用的办法，殊不知，这种做法会消磨每一位股东和债权人的信任，会让自己看起来像一个自欺欺人的骗子。”

实际上，近两年的创投圈一直流传着一些不利于每日优鲜的融资传言。“有几家机构原本有意向，但在尽调之后都放弃了（投资）。”上述人士表示。据媒体报道，2019 年 7 月，俄罗斯的投资机构 DST 曾派了五个人来接洽每日优鲜，并在每日优鲜上海总部见了面。但尽调结束，DST 并没有投资每日优鲜，反而在之后投资了叮咚买菜。

值得注意的是，每日优鲜招股书显示，青岛国资原本计划在半年内按 F 轮融资的价格追加 10 亿元投资，但最终也在 2021 年 5 月 29 日放弃了认购权利。

“二级市场的钱没有那么好拿。”上述人士指出，“上市后，数据无法粉饰，看你又亏了，投资者就更没有信心了。”一位上市公司 CEO 曾告诉极客公园，上市只能锦上添花，如果公司经营本身有问题，上市不仅无法解决根本问题，只会带来更大的压力。

水果供应商魏云说，每日优鲜上市之后，将供应商给平台上交的保证金从 5000 元提到了 3 万元，但仍然拖欠货款。那时，他所认识的供应商们基本都不给每日优鲜供货了。而供应商断货，则导致消费者订单持续下降、营业收入持续下滑，进入资金流越来越紧的恶性循环。

或许是迫于上市后公示的财务压力，又或是公司仍在寻求融资输血，需要数据背书。一些迹象指向徐正开始追求更加短平快的经营策略。2021 年的第二、第三季度，每日优鲜再次启动大量地推活动，旨在拉新、复活用户。

每日优鲜的区域负责人陈果记得，6 月左右，公司提出目标要“打造更多千单店”——“争取每家店（前置仓）都做到上千单。”在巡店时，陈果看见地推人员给用户送鸡蛋、酱油和醋，拉新活动都做到店门口了。那阵子，客服也打电话给沉寂用户送优惠券，“所以那时候特别多订单。”

10 月，地推停止了。再一次，订单随着补贴结束后回落。而这场“千单店”带来的，是三季度亏损幅度同比拉大 58%，达到了 9.74 亿元。不过，这完全在管理层的预料之中。此前公告中，每日优鲜曾预计 2021 年亏损为 37.37 亿元至 37.67 亿元，远高于 2020 年的 15.89 亿元。

陈果见证了每日优鲜由盛及衰的骤变过程。在他的感知中，“上市后就一路失控了。”他记得，2021 年 5 月（上市前一个月），每日优鲜还在望京小街包了三层办公楼。10 月，第四层也已装修好了。但此时，裁员已经开始了。四层于是被封。“后来，连三层也只剩一半（座位）了。”

04

裁员

最早的大规模裁员从 2021 年的第三季度就已开始。陈果透露，在当时，不直接产生业务价值且薪资水平较高的产研团队被裁比例最大。随后，公司又在四季度、2022 年初开始开启了多轮裁员。今年 2 月到 5 月，每日优鲜的各部门都开始按指标、按成本裁员。“比如说这个部门人力成本原来是 50 万，需要减 10%。”

由此带来的结果是，公司减员超 1/3，人数从 1500 人直降至 900 人。

裁员过猛开始反噬着公司业务。“本来以为裁了一部分人『数据』就能达到预期，但（我没想到）营业额也会低。”陈果说。

他发现，后期前置仓的订单量甚至不及此前常规订单量的 20%。比如北京订单量最大的那家前置仓，去年最多能做到 2000 单，后来不到 500 单。

（前置仓模式示意图）

供应商陈达则告诉极客公园，从 2021 年底，每日优鲜结款越来越慢，周期越来越长。早从去年开始，一些与供应商关系较好的采购已经偷偷告诉供应商：别再给每日优鲜供货了——“员工说得很白，公司没钱了。有门路的（供应商）早就停止了，没关系的就还在吃亏，有些供应商相信公司，又或是为了拿回积压已久的欠款，没法止损，一直供货到出事。”

进入 2022 年下半年，每日优鲜的办公室从望京搬到顺义。公司开始鼓励门店将原本存放在常温仓里的货品转移到蔬果仓（冷链仓）。“少一个仓，省一份钱。”陈果说。（那不会放不下吗？）“能放下。因为订单少，货也少。”

6 月开始，公司要求所有门店自己承担中长保商品（保质期在 21 天以上）的损耗费用。此前，这一费用由公司承担。无论商品损坏变质，或是数目不齐，一旦店长报损，公司都会让店长买单。“（相当于）倒逼站长，不能有任何损耗。但这根本不可能做到。很多店长每个月都得赔一两千，少的也要几百块。”

陈果的工作本应包含去实地检查各门店的运营情况。但后期，这份工作逐渐失去意义——“门店也没有生意，没有人，店里只有一个分拣，一两个骑手甚至没有骑手。”

2022 年二季度，随着新一轮疫情爆发，每日优鲜成为保供单位，但此时每日优鲜的资金链已经极度紧张。陈达称，每日优鲜向供应商规定了 1：10 的回款规则，即保供 1 万元的货物，就能收回之前的 10 万元货款，不过刚执行两天就被叫停，变成了 1：2 回款。到了真正结算时变成了 1：1 回款。

6 月底，每日优鲜在 3 天内连续关闭了 9 个城市的极速达（前置仓）业务。6 月 30 日，关闭苏州、南京；7 月 1 日，关闭杭州、青岛、深圳；7 月 2 日，关闭广州、济南、石家庄、太原。

至今年 7 月，只剩下北京、上海、天津三座城市仍提供极速达服务。

05

会议被解散了，

账号被注销了

大多数员工对于公司的情形并无感知，只能从公司公布的决定中揣摩公司的处境。

7 月 28 日下午 3 点左右，没有事先告知，每日优鲜各个业务部门的飞书群紧急发起了一个线上会议。同一时间内，公司全部 900 多位员工收到了一样的通知：

公司没钱了，原定的山西东辉集团的 10 亿元投资未能到账。员工们就地解散，“工作就到今天为止。”

这天本是公司承诺的发薪日。公司应发放 7 月 10 日延期发的 6 月工资和绩效，也该发放 5 月被裁员工的赔偿。此前一天，员工收到通知，公司以“空气质量”为由要求居家办公。

来不及反应，员工们只能留言询问最关键的问题：工资怎么办？社保会不会断？为什么要用邮箱联系公司？由于公司高层未参会，对关键问题，主持者称自己没有权限回答。

正当评论区开始涌现更多提问时——“我们今天的沟通，先到这里。”发言者结束了会议。

20 分钟以后，员工发现自己的飞书账号已被注销，所有公司的办公通信软件全部遭到清理，再也登录不了了。

“我们都有了心理准备。”员工张伟说。据媒体报道，早在 6 月一场内部会议中，徐正曾要求在场员工“多往外传播好消息，不用理会坏消息”。曾斌则鼓励员工，要对创始团队有信心，只要 2022 年底前能盈利，公司就能活下去。但员工们心里明白，已经没什么好消息可言。

紧接着，便是 7 月 10 日——工资并未如期到账。

18 日——徐正、曾斌卸任每日优鲜公司主要人员行列。

27 日晚——公司决定关闭极速达业务。

28 日——公司全部 900 名员工被裁。8 月 8 日，在位于望京的北京市朝阳区劳动仲裁局，每日优鲜员工陈果正在窗口排队办理手续，聊天的间隙他笑着自嘲：工作了这么多年，还第一次有了这样的“奇遇”。

北京周泰律师事务所高级律师王若琳对极客公园表示，如果公司的经营管理发生严重困难，可作为公司解散事由。但公司必须在十五日内成立清算组，将公司财产用以支付清算费用、职工工资、社保、法定补偿金和所欠税款等。如果公司财产不足以清偿债务的，应向人民法院申请宣告破产，之后由人民法院接手清算费用。

王若琳律师推测，每日优鲜没有走正常的破产清算流程。而上述投资人推测，每日优鲜可能还寄望于主动私有化退市。目前公司于 6 月 4 日收到退市函，距离 180 天的调整期还有 4 个月时间。如果在 4 个月之内能够找到财团并完成收购，则可以选择主动私有化退市。

每日优鲜依然坚称公司没有倒闭。公司称，次日达、智慧菜场、零售云等业务依然保留着。

而在员工们看来，这是一种“欺骗”。这些业务看似保留，员工实际也被裁光了。更何况它们占整个公司收入占比不足 10%，无法力挽狂澜。

供应商提供的数据显示，截止 6 月 30 日，每日优鲜累计应付的供应商欠款高达 22.4 亿——就算山西东辉集团的投资到账，也是杯水车薪、资不抵债。

无论每日优鲜是否符合法律上申请破产的条件，在王若琳律师看来，正视公司的财务现状，并在法律的框架内努力弥补各方的损失——而非声称没事、却将所有人置身风险中，才是更成熟的商业公司的做法。

解散事件发生后的第二天，数百名每日优鲜员工聚在朝阳区劳动人事争议仲裁院，据极客公园实地了解，此次涉及每日优鲜的员工接待共分三批，足足持续了三日。

蔬菜供应商肖瑞正委托律师到朝阳区人民法院起诉每日优鲜。去年 12 月起，每日优鲜拖欠了他 500 万元的货款，至今未还。

资本的败局又一次重演。每日优鲜倒下之后，行业里热议着自营生鲜电商模式的合理性——一般据行业测算，一个前置仓站点至少需要 1000 个订单量才能实现盈利——每日优鲜北京某区域负责人陈果表示，北京的前置仓正常是六、七百单，而石家庄这样的小城市一天最多也只有一百多单——这就意味着，除了核心一线城市外，其他城市很难跑通 UE 模型。

以叮咚买菜为例，只有在上海，其 UE 模型才转正，其他城市还很难。

（每日优鲜和叮咚买菜UE模型对比。数据来源：浙商证券）

而叮咚买菜也在断臂求生。自今年 5 月开始，叮咚买菜也开始大规模撤城，目前已在天津、唐山等十多个城市发布了《停止服务公告》。但业务收缩能否进一步改善财务指标，仍待市场进一步检验。毕竟，直营生鲜电商的难度的确很大，即便公认在供应链和运营方面极其成熟的百果园——利润也不过一、两个百分点。

近两周以来，每日优鲜的高管层面拒绝了极客公园的采访。他们多数已经离开公司，正开始自己的创业。

每日优鲜的投资人也拒绝了采访，一位早期投资人称，“此刻媒体不过度关注公司，就是对公司的帮助。”

“我们公司给你们添麻烦了。”被解散后，张伟反而代替公司道了个歉。他是超市业务的一名技术人员，在公司最鼎盛的时期加入，那正是互联网如火如荼的时候。似乎故事永远可以讲下去。

“当时不管是（外部）吸引投资上，还是内部环境上，（公司）都是积极向上的状态。”他回忆，那时的自己希望能帮助每日优鲜做得更好、更大。那时的员工也普遍相信，“有多大努力就能获得多大回报。”

解散事件发生前一周，孟雷在公司见过徐正。当时徐正正在打电话，看起来没有什么“异常”。他没敢上前谈话。那时没有人知道，一周之后，这家公司将以这种方式告别员工。

他迫切地想从这段经历中总结出什么，不然就太说不过去了——但最后他认为，这只能成为一种“经历”，而不太会成为一种“阅历”。“因为你没有办法去左右（事件），你也没有足够的信息。”

“如果真能看得出来（公司为什么变成这样），”王飞开了句玩笑，“大家也不至于在这（仲裁院）去办这些东西对吧？”

不过他还是希望，自己能学会更好地观察一个公司的状态，以免再发生这种情况。

“你不知道（公司真实状态）的情况下，你就认为它是好的，”他说，一旦人们对某个事情极度乐观，结果便可能引发悲观，“就像现在一样。”

（应采访对象要求，陈庆林、张伟、王飞、魏云、孟雷、陈果为化名）

（郑玄、郑玥、张艺萌对此文亦有贡献。）