拥抱理想的任正非，可以比谁都现实

近两年，面对外部环境的变化，任正非一如既往地保持着未雨绸缪的管理理念，在这篇内部文章中，他直言接下来华为需要“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”

华为的“寒冬论”每隔几年就要提一次，其初心自然是为集团上下塑造危机意识，但在今年全球经济萎靡的背景下，任正非不再着力描写“寒冬”是如何产生的，而是直接给出了应变的策略：缩小战线，集中兵力打歼灭战。

六年前，任正非曾在接受新华社采访时表示，“我们做世界上最难的、最不赚钱的东西，因为人们不愿意做。”

现如今，他试图给华为谋划出最赚钱的未来。

再提“活下来”，有什么不同？

“活下来”用在华为身上似乎并没有什么说服力，这家通信巨头具备的技术底蕴和战略定力是行业内绝大多数公司难以望其项背的，但这三个字却是贯穿华为过去两年的主要目标。

2020年年初，在芯片断供的消息不胫而走的情况下，华为轮值董事长徐直军表示，华为要“力争在2020年活下来，争取明年还能发表年报”。这一年华为终端业务的核心工作只有一个，即“抓紧一切时间备货”。

在麒麟9000这款“绝版芯片”的感召下，其手机在国内高端市场的占比甚至一度与苹果齐平。与此同时，在年初的巴塞罗那电子消费展上，华为一改常态，着力展示“1+8+N”战略的布局，并在随后的一年里，逐渐聚焦于可穿戴设备、智能家居设备、IoT生态三条赛道。

尽管华为从未披露过相关业务的详细营收情况，但结合市场表现来看，在华为2021年全球手机出货量暴跌82%的情况下，其消费者业务仍能维持2434亿元的营收规模，匆忙上马的华为生态链可谓功不可没。

直到2021年末，华为屡次提到的“活下去”可能也只是在发挥着警醒的作用。因为在这一年，华为的研发投入创下了历史之最的1427亿元，相当于该年度营收22.4%，这一比例在全球科技巨头中仅低于Alphabet。

此时的华为，并不像是其自诩的“艰难求生”，倒像是在“闭门修炼”。

但今年上半年，全球经济衰退让华为感受到的不只是来自供应链的压力，更沉重的是来自市场的压力。“现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，‍‍加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。”此番论调尽管听起来有些悲观，但也基本是行业内的共识。

在这样的背景下，任正非提出的第一项要求就是开源节流，“2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。”尽管任正非曾多次强调华为绝不是一家“多元化经营公司”，但此前围绕核心业务的延申已基本触及到互联网和通信行业的各个角落。

比如近两年被元宇宙概念带火的XR（包含VR、AR、MR等）显示设备，表面上看华为似乎没有多大兴趣，但需要注意的是，此前由于手机业务受阻转进VR头显的黑鲨，其创始人和团队核心成员正是出自于华为实验室。

实际上，华为算是业内最早关注XR赛道的公司之一，只不过在2019年发布一款VR Glass后就没了下文。也许VR头显只是华为消费者业务的一次尝试，但这样的探索未来几年可能会越来越少。

按照任正非的推论，华为的生命喘息期在2023年和2024年，“这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，‍‍所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，‍‍尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司。”

如果说彼时的华为需要不断地增加研发投入去夯实自身在行业内的技术优势，那么今时今日的华为在面对来自消费市场的压力时，则不得不通过“做减法”来保证“活下来”这个前提能够被满足。

是时候谈钱了

“未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，‍‍我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻。”

在这段表述中，任正非着重提到了汽车业务，“智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，‍‍加强商业闭环，研发要走模块化的道路，‍‍聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。”

过去两年，关于华为造车的传闻不断，目前华为官方的口径是，旗下汽车业务将采取三种模式：标准化的零部件模式，HI模式（Huawei Inside模式），以及智选车模式。

余承东曾明确表示，华为汽车业务最大的投入是智能驾驶辅助，但也有部分观点认为，智选车模式催生出的问界系列车型，与华为自主造车之间只差“一层窗户纸”。

不过，就任正非的表态来看，2-3年内华为还是不会把这层窗户纸捅破。

尽管汽车业务长期处于亏损，完全符合任正非的“缩减标准”，但考虑到其较长的研发周期，以及“终端业务未来增长曲线”的属性，因此也不好判断华为会在多大规模上削减这一业务。更重要的是，智能汽车解决方案作为华为ICT基础设施的一部分，在产品规模化落地后，有望弥补终端业务因制裁而受到的损失。

至于终端业务，任正非认为它仍将是华为崛起突破的基础。只不过，眼下终端业务所能挖掘的潜力极为有限。

一方面，美国的多轮制裁涉及的范围越来越大，在2020年9月芯片断供后，华为曾提出了“南泥湾”项目，旨在绕开美国的制裁范围，重点发展智慧屏、笔电等类项，但在去年发布的Matebook 16机型上，却出现了“主板空有显卡槽”的情况，足以证明在关键元器件上，华为仍受到来自产业链的掣肘。

另一方面，电子消费市场完全看不到“触底反弹”的迹象。以智能手机为例，IDC公布的手机季度跟踪报告显示，今年第二季度，中国智能手机市场出货量约6720万台，同比下降14.7%。而来自供应链的消息表明，截至目前，行业内大部分厂商砍单去库存的情况仍未得到改善。

当然，华为也在电子消费品市场中积极谋求转变。一个直接的信号是，在今年4月，华为将消费者业务更名为终端业务，这意味着华为终端已经不再局限于C端市场，还会面向政企等多领域客户。

与此同时，华为还在大力推动“军团化运作”的组织变革，以实现在B端垂直领域内商业模式的探索与建立。虽然“军团化运作”的成效究竟如何尚未得到证实，但一位从事感知设备的华为供应商向虎嗅表示，“至少对接的业务线上信息能够互通了。”

无论是去年开始的改革，还是如今任正非的发文，都给人以“简单粗暴”的感觉。政企业务流程冗长，那就成立垂直部门，边缘业务无法创造利润，那就优化削减。这似乎与过去那个畅想未来的华为大相径庭，但也侧面证实了任正非的这次重提“寒冬论”并非是在杞人忧天。

实际上，他本人的回答要更为直接：“我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。”